2星|樊登《可复制的领导力2》：概念混乱，逻辑不清，案例老旧，管理营销讲师平均水平

可复制的领导力2

作者: 樊登

出版社: 中信出版社

副标题: 樊登的7堂管理课

出版年: 2022-3

页数: 264

定价: 59.00元

装帧: 精装

ISBN: 9787521740141

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全书是樊登关于如何让企业高速增长的想法。没看到新意，概念混乱，逻辑不清，引用的案例多是转了好几手的资料，基本是管理营销讲师的平均水平。

关于领导力，书中没给出定义。看上下文基本是指企业管理者管理企业的能力。

樊登在书中说，他的上一本《可复制的领导力》是针对正常世界的，强调让80%的人做到80分，当下是幂次分布的疯狂世界，需要用他本书讲的领导力原则来领导企业。书中说的“幂次分布”“幂次法则”，我看的书中更多叫“幂律分布”，就是少数头部的数据占比极大，细分头部数据，依旧是少数领先者占比极大。

幂律分布 

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书中没明说本书针对的是已经成为幂律分布世界的头部企业的管理者，还是针对想成为头部企业的中小企业管理者/创业者，看内容是后者。

企业如何在幂律分布的世界中成为头部企业，樊登给出的方法：打造生物态型企业。我的点评：太幼稚了。

生物态型企业是樊登自创的词，书中有时候也叫“生物态组织”。书中还有一个反义词：机械态组织，也是樊登的自创。

书中樊登总结生物态企业的三个典型特征：

第一，不断地自我引用，也就是合理利用已有的经验，在经验的基础上更上一层楼；

第二，穿越周期，它是企业生存的前提，没有生存其他的都是空谈；

第三，反脆弱，穿越周期依靠的就是反脆弱，而反脆弱的一大重点就是投入感情，让自己，也带领着客户一起沉浸其中，共同推动幂次曲线。

生物态 图片来源：微信公众号后台公共图片库

我认为以上这个总结不好，反映出樊登的分析概括能力太差。第一个自我引用，这可以说是绝大部分企业的特征，无论成功失败，机械态生物态，2和3是则是事后诸葛亮视角的总结，基本是废话，并且基本是一个意思，应该合并成一条。对于想成为穿越周期的反脆弱的企业来说，从本书主打的领导力的角度来说，生物态企业有何特征？这是本书最应该交待实际没提的内容。

我读完全书总结樊登给出的生物态组织的两大管理要点（与书中樊登自己的总结不同）：

1：领导者要适当授权；

2：领导者要允许组织和员工犯错。

企业管理者要授权，也是《可复制的领导力》中最重要的管理原则，这一条樊登有切身体会，是经验之谈。但是樊登把他办杂志失败的原因全部归结于他不舍得授权，我认为也不完全对。要是赶上风口，企业管理者的领导力不重要。他办杂志的时候实际赶上了纸媒体的衰落期。

风  图片来源：微信公众号后台公共图片库

本书第一个逻辑上的重大缺陷：樊登是怎么知道这些理论的？经过实践验证了吗？

读完全书后可知，樊登是从自己创办杂志、创办樊登读书会的经验和其他相关图书的内容总结出来这些理论的，这显然难以让人信服。我认为在当今的幂律分布的社会中，幂律增长的头部企业是腾讯、阿里、美团、头条、拼多多等企业，此外银行、烟草、白酒、通信等传统行业还有增长不见得很快的头部企业。至少几家互联网头部企业当得起生物态企业，这类企业的领导力原则如果能总结出来才更符合本书的主题。

书中樊登把樊登读书会当作一个幂律分布世界的头部企业，当作一个生态型企业。就算樊登读书会是一个头部企业、生态型企业，一个大问题是樊登参与这个企业的管理了吗？我读后认为没有，企业的具体管理工作显然是交给他人了，樊登实践了自己的一个管理原则：授权。这样的话樊登才有可能有精力读书讲书。不过这样的话对管理就没有切身体会了，所以樊登总结出的管理原则只有授权和允许员工犯错。

樊登读书会确实是所处领域的头部企业，樊登愿意讲讲樊登读书会的内部和代理商管理细节的话，还是很有价值的，可惜书中几乎没提到。

本书第二个逻辑上的重大缺陷：企业想变成生物态组织，就意味着要多个方向下注，也许这会过多消耗企业资源导致企业在市场中提前失败。

本书另外一大缺陷是案例太简陋，细节太少，引用案例做证明的逻辑太粗陋经不起推敲。对一些案例的质疑，我写在下面内容摘抄部分的方括号中了。最近看过的《美国四百年》也尝试从美国的商业历史中总结一些经验，但是商业活动方面的细节特别丰富，我更爱看这种风格的。

《美国四百年》 图片来源：京东

书中对基因、模因等概念的引用也不准确，可知樊登对这些概念的理解不准确且企业内部没人了解或有人了解不敢跟他提。

书中认为樊登读书会是一个“十倍好”的组织。我的看法是，樊登读书会也许商业上是成功的，但还有重大欠缺。最欠缺的是引入专家和定期反省：对一些涉及科学技术（包括社会科学）的书，应该有专家来背书而不是樊登读书会团队自己认为好就可以了；对于以前推荐过的书，需要定期回顾，看看哪些过时了哪些现在发现不应该推荐。

我以前说过，樊登推荐《谷物大脑》一件事，足以让樊登读书会的社会效益为负。刚才在樊登读书小程序上搜《谷物大脑》没搜出来，如果是主动删除，算是前进了一小步，更期望樊登能主动承认推荐有误，给大家讲讲根据什么判断这本书不对，主动演示一下本书中力推的批判性思维。

本书总体评价2星，不推荐阅读。

以下是书中一些内容的摘抄，【】中是我的点评或根据上下文补充的信息：

自序 让优秀的员工自己长出来

《可复制的领导力》出版的时候樊登读书有300万用户，这些年里，这本书得到大家的抬爱，有了将近200万册的销量，樊登读书的用户也突破了5400万。我们的员工也从最早的十几个人变成了几百号人，管理和领导的难度呈指数级增长。不过最让我引以为豪的并不是公司增长的速度，而是我的生活节奏没有因为业务的增加而打乱。我依然生活在北京，公司团队在上海，我每天的主要工作是读书、跑步，偶尔演讲，以及每周直播一次。

但在疯狂世界里，一个优秀的员工就能拯救一家公司。比尔·盖茨说一个优秀的程序员抵得上一万个普通的程序员。一个优秀的产品经理、一个优秀的作家、一个优秀的设计师、一个优秀的讲书人……都可以一个人活成一支队伍。

《可复制的领导力》讲的依然有效，通过工具化提高员工的整体素质，让80%的员工做到80分。但最终拯救公司的将不再是这80%勤勤恳恳的人，而是20%甚至2%充满了活力和创意的“离经叛道”的人。

叛逆 图片来源：微信公众号后台公共图片库

第一章从正常世界到疯狂世界

让10%的人做到1万分

更为关键的是，李佳琦、李诞等并不是个例，而是疯狂世界里的一种普遍现象。在大量的互联网公司中，能够给项目困境带来破局点的人往往就是某一个人，或者三五个人的小团队。

要敢于给员工开高工资

除了领先市场的高工资，网飞另一个让人百思不得其解，甚至让人觉得特别不合理的规则就是开除合格的员工。因为在网飞的管理理念中，如果一名员工达不到优秀的标准，达不到让竞争对手争抢的地步，就有可能、有必要被淘汰。

减少管控，给员工更多的自主性

网飞之所以有魄力下放立项的决定权，是因为在招聘时下足了功夫，只有他们认为可信任、可放权的人才真正有权利做这些事情。

管控 图片来源：微信公众号后台公共图片库

第二章从机械态思维到生物态思维

从还原论到自我引用

我以往在讲“可复制的领导力”的时候，最得意的就是把领导力与机械态思维相结合，比如把如何与人交流、如何激发员工的上进心和工作积极性、如何更加科学化地管理等问题，全部模块化，大家只要按部就班地操作便可以获得成熟的领导力，实现有效管理。

这种【“可复制的领导力”】思路之所以能够发挥显著的效果，根本原因在于，当时的商业环境属于正常世界，所有企业能力的增长、市场竞争激烈程度的增长都有迹可循，不可能突然跳跃到一个我们看不懂的层级上。

但是当周围的世界变得“疯狂”以后，很多行业的发展已经脱离了“套路”的范畴，也就变相地要求我们做出改变，以新思想、新技术、新体系构筑企业的护城河，否则就很容易进入“寒冬”。

护城河 图片来源：微信公众号后台公共图片库

从维持稳定到寻找亮点

李白最大的问题在于，他过早地给自己的人生制定了框架或者说目标——封侯拜相，想要成为影响人类历史进程、留名青史的人。这是一个十分典型的刚性目标，所以他的一生都在为这个目标奔波，过得十分坎坷。

反观文学成就同样出类拔萃的苏轼，他从来没有给自己下定义要成为怎样的一个人，正是因为这种不设限的思维，反而使得苏轼在诗、词、散文、书、画等多个方面取得了超高成就，同时在政治领域也获得了“文忠”的谥号。

让组织实现“幂次法则”

至此，我们可以总结出一家生物态企业的三个典型特征：第一，不断地自我引用，也就是合理利用已有的经验，在经验的基础上更上一层楼；第二，穿越周期，它是企业生存的前提，没有生存其他的都是空谈；第三，反脆弱，穿越周期依靠的就是反脆弱，而反脆弱的一大重点就是投入感情，让自己，也带领着客户一起沉浸其中，共同推动幂次曲线。【特征2和特征3需要事后诸葛亮来发现】

生物态组织发展需要好的模因

所谓模因，就是模式基因。它对一个组织的作用就如同基因对人的作用，从这个角度来说，人是基因的产物，组织则是模因的产物。【对模因的理解有误，模因是文化传播的最小单位，书中樊登说所组织的模因，基本是指组织的文化】

模因 图片来源：微信公众号后台公共图片库

人类的遗传信息几乎都存在于细胞核内染色体的基因中，人与人之间的区别，本质上就是基因不同的排列组合形式造成的。换句话说，基因决定了一个人的所有特征，同理，模因则决定了一个组织所有的可能。【对基因的理解也有误，基因并不能百分百决定人的特征，有些还要看外在环境】

一个典型的良好模因的例子就是孔子，证据就是他的思想和他说过的话，比如“君子不以言举人，不以人废言”（《论语·卫灵公篇》），强调的是批判性思维；【最多把孔子这句话而不是把孔子本人当作一个可能的模因，但是孔子这句话不符合模因的定义，传播的不够广，没有自动传播的能力】

相较于末位淘汰，适者生存则是符合生物态文化和模因的。其中的“适”指代那些能够给组织带来活力和不同想法的新鲜血液；相对地，“不适”指的则是那些破坏组织生态，与组织的精神文化相背离的人。所以，适者生存是提高人才密度十分重要的一项制度或者措施。【把“末位淘汰”换了个说法】

好模因的两大特征和三大支柱

中国过去有一大批十分著名的民营企业，最终都消失在市场的历史长河中，或者局限到了一个很小的领域之中，几乎没有了东山再起的可能。其中最直接的原因就是，这些企业充斥着机械态思维，几乎所有的指令和经营动作体现的都是领导的意识。以权威为指导，会导致组织内部形成一个内卷化的模因，它明显是一个非良性的模因，并不符合时代和生物态组织的需求。【这不见得是最直接的原因，最直接的原因更可能是风口的变化】

机械 图片来源：微信公众号后台公共图片库

第三章打造生物态组织的五大方法论

十倍好

“十倍好”强调的是，我们不拘泥于这件事情本身，而是回归它的本质，重新创造出一个更高效率的方法取代它，甚至开创出第二曲线。最典型的案例就是传统购物与电商购物的对比。

低风险创业

再比如樊登读书。很多人认为知识付费难做，而樊登读书之所以能够脱颖而出并发展起来，原因就在于我们公司的秘密——把书讲好。它听起来非常简单，但从0到1真正做起来却十分困难，樊登读书在这件事上花费了大量的心血与资金。

一个鲜明的对比是滴滴出行。虽然同样是“烧钱”大战，但滴滴出行快速更新迭代了自己的技术和产品，且后续构建了坚固的护城河，也就是企业秘密，并以此为基础发展壮大。这是共享单车企业没有做到的，或者说在市场崩盘之前没来得及做的。【这个解释太牵强太含糊，具体什么是滴滴出行的护城河？】

放权和试错

但后来公司做不下去了，原因就是公司所有的事情、所有的决定我都会插手，导致员工任何事情都不敢自己做，越来越依赖我的决定，什么事都要来问我，让我分身乏术。而且我也并不是任何事情都会，但是公司已经没人敢去做了，只能是我硬着头皮去做，公司被弄得一团糟，最后做不下去了。

“放权和试错”是打造一个生物态组织非常关键的方法论。一个组织最主要的活性细胞就是员工，只有他们具有自主处理工作的能力，整个组织才会产生非凡的活性。当员工拥有活性后，就能让整个组织的每一个部门都独当一面，而我们要做的就是让员工勇于工作，敢于承担责任。

试错 图片来源：微信公众号后台公共图片库

让组织自己长出来

我曾跟腾讯的一个创始人进行交谈，他跟我描述了腾讯内部一个十分有意思的现象：所有进过总裁办公室的项目，无一例外都以失败告终，能够成功的项目大都是那些不被大家在意的、突发奇想的项目。

但李白一生中最大的理想却是做一个大官，建功立业，一展抱负，可终其一生都未能得偿所愿。其中一大原因就是李白家境十分优越，作为“富二代”，他不用为生活中的各种琐碎事情发愁，可以随心所欲地周游全国，游山玩水。【这个原因不合逻辑。当时的高官大部分还是豪族出身，寒门子弟不多。】

第四章激发他人的善意，唤醒员工的内在动力

塑造成长型思维，让员工终身成长

善意是管理中一项极为重要的因素，西方管理学大师德鲁克曾说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。管理者想要激发员工善意，最核心的抓手就是给他们终身成长的空间和可能性。

善意 图片来源：微信公众号后台公共图片库

刚性制度是组织发展的巨大阻碍

华为的企业文化中有很多强调的都是奋斗和上进，而且华为也通过全员持股等福利制度和末位淘汰等压力制度，做到了管理者和普通员工一起成长，所以华为的市场竞争力才会如此强大。华为能够做到这一点，那我们就有理由相信其他公司同样可以做到。因为抛开具体的奖惩措施，华为具备的客观市场因素，对其他任何一家企业来说都是公平存在的，是不会剧烈改变的。【华为是激烈市场竞争后的幸存者，只看华为不看那些竞争失败的公司，找出来的华为致胜原则缺乏说服力】

第五章学会批判性思维，做出正确决策

管理需要批判性思维

在我过去的认知里，锻炼领导力是一件严肃的事情，涉及的理念、工具和方法论都应当是可量化、可具体描述的。但是经过这些年的思考总结，我认为除了严肃，要想把领导力这件事情搞好，最重要的就是我们要相信批判性思维。

批判性思维 图片来源：微信公众号后台公共图片库

控制杏仁核，用大脑皮层做事

一个大脑皮层活跃的员工能为企业带来的价值远不止他表现出来的工作能力，他们往往可以与其他人建立积极友善的关系，为他人以及整个团队带来有促进作用的正能量。更关键的是，如果仔细观察这类人，你会发现他们永远在提出新想法、新方案，攻坚克难的路上也少不了他们的身影。

读懂人类误判心理学，掌控大脑思考系统

通过这个对比，我们可以从某种角度来解释一种现象，即学校里很多孩子之所以学不好英语，最关键的原因就是，系统1在孩子接触英语的第一时间就告诉他们英语很难学，而家长和老师的批判也增加了他们对英语的抵触心理，因此学着学着就放弃了。孩子学走路、学英语是这个道理，延伸到企业管理者在学习经营、培养领导力的时候也是如此。【不对。儿童学语言比成人快，与系统1系统2的关系不大，与儿童与成人的大脑发育阶段有关。】

第六章成为优秀的管理者，让人才为我所用

管理者的角色是通过他人来完成工作

再回到我对管理者的定义，即通过别人来完成工作，实际它真正的含义是，一名管理者在保证完成工作指标外，永远都有一个极为重要的任务：培养他人成长。

培养 图片来源：微信公众号后台公共图片库

学会前瞻性人才保留，预防优秀人才流失

至此，我想大家应该都能明白，在前瞻性人才保留时最应该关注的一类员工就是低风险高贡献的人。而且，如果我们在他们身上多花一些心思就会发现，这类员工的产出效率是最高的，也就意味着对他们进行投入，性价比是最高的。

第七章掌握情境领导，在沟通中赋能

情境领导的四大类型

支持型是一种十分和谐、合理的领导情境。如果员工的想法和计划不出现巨大的瑕疵和偏差，管理者一般不会过多干预工作的节奏和进程，与员工交流旨在获知项目进度或者给予员工一些意见和帮助。而且，这种开放式的管理能够极大地调动员工尤其是优秀员工的积极性。

再比如授权型。我看过很多经管类的图书，其中有很多书都乐于强调“放手”，让员工自行闯荡。我个人是不太同意这种观点的，“放手”一定是有前提约束条件的，否则企业就是在自掘坟墓。

放手 图片来源：微信公众号后台公共图片库

管理即沟通

与领导情境类似，我们同样可以用主张和质询把沟通方式划分为四大类（如图7-2所示）：告知、观察、提问、讨论。

图7-2 四大沟通方式

用GROW模型进行提问

GROW模型最大的特点就是给予对方主动权，充分体现我们的倾听、理解和尊重，帮助他们建立对自我状况和责任的认知。同时，G、R、O、W四个模块其实与批判性思维的全面性、勇敢性、公平性、科学性相辅相成，能够更好地培养出企业期待的授权型人才。

提问时控制给建议的欲望

比如针对某项具体工作，管理者有一个十分具有价值的创意，那么可以在使用GROW模型之后，员工已经讲完了自己的想法时我们再提出一个问题：“如果有一种可能，你愿不愿意听一下？”

学会BIC，让对方心甘情愿接受负面反馈

中国有一句老话，叫“对事不对人”，它要求我们做到在相对客观、准确地表达观点的同时考虑对方的情绪。但这是一种概念性的、方向性的理念，它对应的具体方法被称为BIC（behavior has impact which leads to consequence，即行为产生影响，影响导致结果）理论（如图7-7所示）。

在与IBM的长时间合作之后，我发现他们的管理者与员工在沟通时基本都是如此专业。即便是一个刚毕业的大学生，IBM也能够通过三个月的培训，把他们的职业素养提升到很高的层次。或许这也解释了为什么IBM能够成长至如今庞大的规模，这是值得我们借鉴参考的优点。

四大步骤落实BIC

我见过很多企业的管理者有一个共同特点，即讲话云山雾罩。他们从来不直接点题，而是习惯于旁敲侧击地让员工自己悟、自己理解。

然而在如今的职场环境中，有很多管理者不愿意或者惧怕给他人提建议，由此就形成了一个十分常见的管理陷阱，叫作用考评代替辅导。就是当一名员工出现工作积极性或者其他问题时，管理者总是不以为意，认为下个月发工资、发奖金时员工就会明白。

辅导 图片来源：微信公众号后台公共图片库