去年年中，我们部门总监给我们几个主管做了一次管理培训，极力推荐了一本书，就是德鲁克的卓有成效的管理者。他说自己做管理十多年的时间，就是靠这本书里的东西一直走到现在的，讲的俨然一本武功秘籍了，要我们每个人都看。
对于德鲁克这个人，很多人肯定不陌生，至少上学时学了管理学的都该会知道。他的书很多已经是数十年的时间了，曾经拜读过，奈何毫无经验，理解有限。
既然老板有令，事后还检查，我也就买来看了。而且我现在看的书越来越少了，能借此沉淀点东西也是好处。现在重读，确实觉得，里面的很多观点有启发。我也只是管中窥豹了，摘点文字，再说说我的理解。
我看“有效”
管理者普遍才智较高、想象力丰富，并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间，几乎没有太大关联。知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。在每个知识性组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍算是管理者。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者的直接下属，而是其他部门的人。在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
管理者必须卓有成效，而，不是聪明有才识，就代表有成效……对于以上书中的这些观点，你认同吗？至少，我以前是不这么认为的。
我们一提到做管理的人，首先就会想到这个人肯定是非常厉害的，知识水平高的，像我这样的普通人比较难做到，做了也不稳。
还有，我觉得至少是要管个几个人，才算得上是管理者吧，不然就是底层打工的啊，空谈什么管理。
以及，做好管理就是能把自己负责的业务搞好，把员工的工作安排好，就可以了，一些其他业务的人肯定重要性靠后了。至于顶头上司，我只有被管理的份，怎么左右得了他。
德鲁克的话，有点东西。
就比如，“最重要的人是其他部门的人”这个说法，是有一定道理的。这个“其他”包括旁系，也包括上级。
从能否在组织里获得更多作为来看，除了自己能展现一定实力，直属领导的支持肯定很关键，他能决定是否给予更多的机会，在组内被获得推崇、让更多旁系的同事看到。
而至于能否获得晋升，除了直属，更关键的是
隔级上司的，毕竟直属的就算说了通常也不算，还看在上一级的规划和打算。
从我入职到现在，不到两年时间已经换了4任总监，每任总监的优势点和风格都有所不同。还好的是，部门的总体规则是相对一致的。
刚入职4个月时有个小组长进阶选拔，那个时候已经有挺多做的不错的同事，而且在职时间也更久。主管问我有没有这个想法，我说当然可以试下，心想重在参与。
本来还有两个同事也要参加的，提前做好竞聘PPT就可以了，没曾想他两中途又放弃，各有各的打算吧，倒没什么。我就顺利地拿到了这个组长名头。
只是，竞聘后的第二个月总监就离职了，原因说是和公司VP意见不合引起的，因素很多吧。
从小组长到主管就是更加漫长和有波折的，本来难度还比较大的，和时机也有挺大关系。也是在于
隔级上司的认可，让我获得了一次加速的通道。
晋升后的第二个月，第三任总监也离职了，可能这就是领导的格局吧，在一段工作最后的时间里也该注重“贡献和有效性”。
如果说这一点上我有做对什么，就如德鲁克的观点，多主动接触，并能利用上司或旁系的贡献，即使是没有下属的情况下，也该学会相关的意识。
掌握时间
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整体的运用。要提高管理者的有效性，第一步是记录其时间耗用的实际情形，第二步是要做有系统的时间管理。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费自己的时间。摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
在这个方面，德鲁克提醒我们，日常工作中要注意时间使用上的诊断，发现问题后竭力消除浪费时间的活动，进而统一安排可自由支配的时间。
我其实也会想，自己每天都干了啥，不做记录，有的时候就会觉得有点空。
比如需要调个数据，这种零零碎碎的事情，还有上级安排需要讨论的会议，一开就是快一个下午这种冗长的时间。哪些是更加重要的，如何做到有效。
我该回想下自己做过的事情，什么是真的聚焦于生产力的，能给团队起到实打实作用的，哪些是今天就能做出成效的，哪些要以周、以月为单位来看作用的。同时，又有哪些不是那么重要，比较边缘的，却又占了时间的。这些都该记录，只有每天在日程安排上记录，回过头来才能发现问题。
德鲁克举了个例子，说他曾和一个公司董事长沟通，询问时间安排，对方说他一般1/3时间在和管理人员研讨业务，1/3时间在接待客户，1/3时间在参与社会活动。结果后来一查日程实际反映他其实这些基本上没怎么做，更多的是在调度催货。
我倒谈不上能有啥高级的事情，很多时间久了也确实对时间是否有效利用印象模糊。
记得去年11月，公司组织运动会，鉴于疫情原因，除了羽毛球就都安排在公司楼里举行。当时我被推举做了个组建的运动会小组队长。但是自身又还有挺多工作，我的时间协调显得比较紧。
平日里，我每天早会后，挑拨数据会花一段些时间，再追一追过程和结果的进度，再对组员库存、意向情况做针对性的跟踪。几个月的时间算来还是做的比较到位了。
不过，因为运动会不像往年组个运动场地一天就搞定了，现在各个部门楼上楼下一般不碰面，8个运动项目还拉成一个月时间，每天下班搞，就比较费事了。
需要找好上40个人员参加，我就先大群里喊，然后找几个leader说，让他们安排下各自的人积极参与下。人资的还组织开个会安排赛程怎么搞，也需要花点时间。项目要开始后，还因为有4个团队协助项目没配合好，落后了几十分。不得已后面更要关注每个项目的参赛的人都有练习好没，拉小群后又招呼着让中午集合练一练。
现在回想，除了运动会的，我团队的工作日常“有效性”的印象反而淡了。我只记得，双十一那天我们终于取得不错的爆发，把前几天的温和和低沉拉升了起来。
看着文档里的每周工作表里的必做项和工作指引，我觉得我的不足还很多。
我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键，表现在三方面：一是自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；二是自己和他人的关系，包括上司、同事和下属；三是各项管理手段的运用，例如会议和报告等。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那无论他职位有多高，也只能算是别人的“下属”。一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能够对整个机构的经营绩效负责。摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
如果不是从书中挑选出来的，后面这句话，画风看着像是某个自媒体大V写的毒鸡汤，当是万恶的资本马前卒，鼓励打工人继续卷。
在挺长的一段时间里，我还没这“觉悟”，做好自己就好。
不过，作为一个管理者，肯定会有自己更加扶持的人，这个人除了绩优之外，肯定是有一些其他的闪光点是对团队有引领作用的。这
该就是即使“位卑职小”，也不该只会“埋头苦干”的原因。
去年，前主管曾跟我做了回沟通，说“你要对团队提要求，而且这些要求的落实是可以帮到他们提升业绩的，这样你才能让团队的人信服”，“你要维护好团队的利益，让他们跟你有奔头”，“团队中要有标杆，有重点扶持的人，有可以力挺你的人，这样才稳固，新人会更上来”。
很多只言片语，越走发现还确实这么回事，也有更多需要把握的艺术。
德鲁克提到一个观点，不管做什么，“知识分子有责任让别人了解自己”，要处理好人际关系，做到有效的会议。
首先是外部的，我对团队以外的人、其他的主管带来了什么帮助，有助于后期组内员工需要帮助的时候，获得回馈。其次，是我团队的人，我能提供怎样的推动生产力的作用，是不是经常提供了正向的情绪价值。最后，老板是怎么看的，我能不能影响老板的决策，朝着有利于团队发展的方向走。
说到聚焦于团队，有更有针对性的要求，进而能切实获得更多产出，才能更让人信服。日常会议经营，时间的安排和利用，技能问题的辅导，心态问题的发现和疏导。
发挥人的长处
管理者要运用他人的长处，第一关就是择人。用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。重视人的长处，就是要对他的工作绩效提出要求。过多考虑人的短处，则会对组织成功实现自己的目标造成不利的影响。学会管理上司，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分的发挥。总之，管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每个人的才干。摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
关于发挥人的长处，德鲁克认为经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，在用人之长的同时，就需要容忍人之所短。他还说明，发挥人的长处，不仅是指对待下属，还包括老板，包括发挥自己的优势。
刚独立带团队时，和我一起晋升的还有一个主管。严格来说她招进来时本来就是储备主管，她做这行有很多年了，做的也很不错，但有的同事觉得会有点孤傲。
当时我组内还有一个姐姐，在公司有8年时间了，到我们部门也是此前转岗过来的。这主管就给我建议，说根据她的接触，这个人比较自私，觉得我比较好说话才过来的，要我不要给她什么资源的支持。
不过，我倒没有听她的，毕竟，这样做对我也没有什么好处。
事实上，她确实会有她的个性，女人之间的问题总是比较多的。不过，经过一段时间的磨合，她取得的成绩，相比较之前还好了挺多，小团队也有了一种要起飞的感觉。多年的在公司工作时间，让她在多个部门都有可沟通的人脉资源，自身对公司的一些基本业务也挺清楚，这就是她的优势。
在人力有限的时候，充分发挥各自的优势才能做成事。事实上，如果一个人的问题足够大，她就不该留下来，早就该被淘汰了；如果不是，就有可取之处，可以放大的优势。
而前面和我一起晋升的主管，两个月之后又回到原来的位置了。不是说他不优秀，只是她有自己更适合的地方。
有一个飞将军李广的故事就很能说明道理。
相传李广驰骋疆场，匈奴人闻风丧胆，曾有带领上百人小股部队杀入匈奴地界竟能全身而退的战绩。但是令人唏嘘的是，他始终未能提拔封侯。有人认为，他就应该是做英雄，而不是将军，将军不会一上头带个上百人就直接深入敌军，但是英雄会。
要事优先
每次只集中精力干好一件事。有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。如果按压力来决定优先次序，结果必将牺牲许多重大的任务。有几条重要原则，帮助确定优先次序：一是重将来而不重过去；二是重视机会，不能只看到困难；三是选择自己的方向，而不盲从；四是目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
要事优先，和前面的掌握自己的时间那一节，可以互作补充。
如果说有效安排时间，就像是一个筛子一样，需要把不必要做、不必自己做的事情、不必现在做的事情筛选掉，把时间利用在重要而有价值的事情上；那要事优先，就是把现有的需要做的这些事情，分个轻重缓急。
在这方面，我们知道有个重要紧急四象限的原则，可以作为一个参考。
就是重要且紧急的事情、重要不紧急的事情、不重要但紧急的事情和不重要也不紧急的事情。如果可以随意选择，按人的惰性，我们总是倾向于做最后一种，比如抽个烟缓和下心情，和同事聊个天，看一篇情感文章……等等，俗称摸鱼。
讲远了，真的事情来了，肯定还是紧急的事情。但是紧急的事情，就要更优先吗？德鲁克想区分的就是这一部分，他觉得如果按压力来决定优先次序，结果肯定会牺牲很多重大的事情。
很显然，德鲁克是希望我们花更多的时间投资在重要不紧急的事情上，这样才能做到张弛有度、未雨绸缪，也就不会有那么多紧急的事情。
在团队建立之初，除了业绩产出，我长期来看重要的是人员的稳定，所以其实那个时候我花在上面的时间也是比较多的，三天两头就会找人谈话。
有个哥们比我还大点，九三年的，因为之前的主管转岗了，也就转到了我团队。那个月他在长沙刚交房子首付，正是要钱的时候。不过他也是比较有个性的人，已经形成一套自己的工作节奏和方法。
因为恰好又换了总监，我也有我的规定和安排导向，所以有挺长的一段时间我都觉得他是个比较难搞的人，我们总监都觉得他不大适合。
那个时候，我时不时找他聊天，对工作方法、态度、团队的影响力上都有。后来聊才知道，他也是年底生日，摩羯对摩羯，我反而能理解他的一些执拗，怎么样才能实现配合，让工作更高效。
如果一件事情有困难，但是如果能解决就会带来机会，转化成动能，那就值得多关注，即使短期来看不做也不会有多大影响，也该优先做，这是我的理解。
有效决策
决策的五个特征：一是要确实了解问题的性质，对于经常性的问题只有通过规则和原则解决；二是找出问题必须满足的界限；三是仔细考虑正确方案，以及必须满足的条件；四是兼顾执行措施，让可被贯彻；五是重视反馈，以印证正确和有效性。有效的决策，常自多种不同且相互冲突的见解中产生，常多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。摘自：彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》
关于决策，从公司的角度上，我更多是决策的执行者。不过从个人看，德鲁克的决策五要素就是一套简洁而有效的公式，可以在多种情况下套用。
比如每月的目标制定、数据奖励，每周的进度跟进、加班要求。
对于加班的看法和态度上，我们是比较温和的，在需要追赶进度的时候，还是必须的，这似乎也是个氛围的问题。我有的时候就会讲，新员工对过程积累和学习进度有要求，老员工以结果为导向，当日目标未完成就需要完成，但个人完成了的可自由选择，有激励和平衡。同时，我也会先做沟通，后看结果反馈，让人有积极性，不至于消极怠工。
当然，我自己也有一些需要反省的地方。
年前年后开会比较多，会上也免不了一些意见不一致的问题，基本上还是各自出发点不同的产生问题。有的时候，我对于自己不认同，但是上头心意已决难以改变的情况，会选择沉默。
上周一次开会，产品运营和公司VP都在，就新的一年需要提升客单价和部分功能点暂时还不能实现的现状，矛盾之下版本该怎么调整的问题，总监又做了个沟通。
我不赞同主力套餐价位的贸然提升，对整体客单价、防守竞对都没好处，不过我没做多少的沟通。虽然有其他主管提了一样的看法，我还是为我的表现而觉得情绪化了。
说到这里，我好像有点跑题了，赶紧回来。
总之，有效决策免不了多方面的碰撞，有不理解甚至心情起伏，要拥抱它。内心笃定，用积极的态度面对一切的不确定性。明天又是新的一周，必将元气满满！
写到这里已经有很多了，该结个尾了。书虽然不厚，要讲清楚，三下两下是不够的，何况我的理解上还有很多不到位的地方。这个不够，就是说到和做到的差别，中间还有很大的鸿沟。
不过也没关系，我说的可能不全面，但是这就是我现在认为的。就让我此时的想法成了一个坐标，可以成为往后回望时帮助回想的燃料。
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