在上级OKR下，如何制定合理的子级OKR？

我们为什么要设置目标？做为业务辅助部门，跟着业务走就行了，需要自己的目标吗？

如果你在一个落实OKR的团队中担任设计师，一定产生过这个想法，它往往是产生于目标设置的过程中。设定工作目标，听着容易，但做起来却很难——它要具体务实、自己认可、能让自己有干劲、能指导自己的行为等特点。太难了~~

要想设置好工作目标，我们必须要理解职业场景下目标的意义。准确的讲，目标即不是领导设置给下级的枷锁，也不是鞭策员工干活的皮鞭。目标的真正价值是帮助我们理解工作的意义和价值！

当明确了目标的重要性，接下来我们会面临实际的问题。OKR的落实和执行，是自上向下的——有了部门OKR后，个人OKR如何设置？这是我们最近半年遇到的问题。

要想回答这个问题，首先要从KPI说起。

KPI，是上级确定了目标执行的方法——下级只要确定能完成多少即可，其他的不要多想。

OKR，则是管理者仅确定部门级OKR，完成部门OKR的主动权和方法，则交由下级来思考。管理者只要结果，实现过程则由下级自行发挥，这给下级以最大的空间和自由度。

要想设好个人OKR，需要主动思考——结合自己的工作主动思考可以做些什么，来支撑部门OKR的完成。

在个人应用OKR的早期阶段往往不知如何思考，因此会直接照搬部门OKR（改一些指标）——这是难以避免的。但慢慢的，部门目标中的KR，应该只是对个人OKR的制作起到参考作用——OKR真正具有个人特质。

在实际执行过程中，很多管理者为了省事，会让下级直接来“背”部门KR。这样部门OKR是否完成，完全决定于下级是否达标——变成由下级来对部门OKR负责——管理者逃避了完成部门OKR的责任。

明确的讲，部门OKR是否达成，其KR应该是由其管理者来保证，不应由下级来保证。部门OKR的制定者，需要：

OKR若是使用正确，是能够持续激发各层创造力、为项目开发多个智慧大脑，达到“众智成城”的效果。因此，管理者应为下级OKR的制定留有空间和自主性，下级制定个人OKR时应主动和积极思考，由自己来定义如何支撑部门目标。否则，就会变成“我做了，但我不对结果负责，因为目标是领导制定的”。为保证OKR的实现，还需要管理者持续投入精力，并由自己对部门OKR负责（不要让下级去“背”），这是一种精力和智力的挑战，也是对人性（倾向轻松，逃避辛苦）的克服。