中国企业家的使命,就是去解决包括服务业在内的很多领域的基础品质问题。
你要想得到什么东西,最好的方式就是能配得上它。所以我觉得“有尊严的服务者”更多的语境是对内的,或者说是对服务者本身说的,就是他要配得上,这是一个核心的东西。
今天大家,包括股东都认一个事情,那就是长期来看,你不是为资本市场打工的,不是为股价打工的,而是为消费者打工的。所以今天来看,这个排序可能都还好。
做难而正确的事
我们开始思考自己到底要去哪儿,到底要做什么事情,到底要把这个组织变成什么样子。
当时我有很深的一种感觉,就是外部发生任何事情都没关系,主要还是内部的事情要处理好。
人都是看别人的事容易,看自己的事难。
第一就是你要创造价值,如果不创造价值,仅仅获得结果没什么意义;第二是你在选择路径的时候,要选难的路。
我们只不过在不同的时间里做不同的事情,但是这些事情都围绕着一个大的方向。这是我感觉的一种状态,是我认为的一种状态。
商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前,你心里面会有一种画面感,这种画面感如果能够实现的话,你觉得自己会得到非常大的满足,非常大的激励。
非常重要又非常本质的事情。
都想自己身边用的人很得力,大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化,每个人没有成长。你不进步,你下面的人也进步不了,大家又不好意思跟你说。组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。所以蜜月期是短期,从长期来看对你是不利的。
组织发展过程中,你为了不确定性的因素要让确定性的东西发生一些变化,是很难的。
品质的规模化复制。这个事对各行各业都是非常难的,我们也接触过很多其他的创业者。今天做一个小而美的企业没那么难,但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制,从具象到抽象这个过程,真正能走过去的人是非常非常少的。
我们做房子的生意,就需要去抽象这个城市,抽象每个人,抽象每个角色,抽象组织,抽象匹配的关系,这些可能都需要抽象能力。你跟那些从线上开始做线下的人交流,比如跟做房子、二手车的那些人聊,你会发现他们都觉得这个抽象太难了。
把抽象的事情在组织里面推动下去,又是很难的。包括真正融合到整个IT系统里面去,包括培养团队,让团队形成统一的语言、统一的文化、统一的一张报表,还有大家怎么做复盘,这些都是需要花时间的。所以我们觉得,垂类都不是一年两年的事,都需要花很长的时间才能够完成。
要想赢,有两个办法,第一个办法让自己变强,第二个办法让别人变弱。
一个优秀的人,从别人身上学到的东西不会比你学到的少。
真正强的团队都是能做到三件事情的——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。
我根本不认为真正的战斗力是亮出獠牙,真正的战斗力是发自内心的,从自我生长出来的。
我们是不是能够在更多的产业里面完成从竖到横的方法论复制,这种方法论是不是的确比较有效。未来我们会面临很多大的挑战。
最终你会面对一个组织合法性的问题,就是你的组织除了创造GDP、创造就业之外,到底还有什么样的价值。这是最终能完成合法性的过程。这都需要一个过程,但它并不是无解的。这个过程可能需要社会的努力,需要组织、企业的努力。但是我觉得这些都能够过去,并不是说过不去。
我们今天已经充分找到了我们的人被激励的因子到底是什么,并且无数次验证了这件事情。所以我们只要顺势而为,把这个事情在一个一个画面里面、在一个一个场景下面做到就可以了。
我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的,我们必须要解决这个问题,所以可能这个国家有一拨聪明人跑去干这个事情了。
就说要做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多,行业要做大。
第一要大,第二就是相对来说比较难,对系统的能力要求比较高——我觉得这是我们的优势,但是对资源的要求比较低。
对于一个组织来说,招人选人我觉得是最大的事情。员工不要其他,公平就足够了,给他提供公平的环境就足够了。任何一点点有违公平可能性的东西,我们都不会要。我自己是这样,我更尊重别人。实习的很多,但是你要想工作,那你该怎么干就怎么干。
产业发展都会有一个过程,总会有人先站出来去改变。往往大家觉得这个行业变化不够快或者怎么样,但是总要有人去做。
这么做可能会比较慢,但慢本身不是目的,慢是一种哲学。有的生意天然就比较重,重的生意可能要求慢,轻的生意可能会要求快。
我们的客户是两类人,一类是那些交易的买家、卖家,还有一类更重要的,就是这些经纪人。我们的核心就是帮助经纪人更好地去服务消费者,满足消费者的需求。
中国人往往会选择短期的利益,而放弃远期的价值。
我们尊重每一个服务者。我们这个行业有一个很大的问题,尤其是链家,要面对消费者的“跳单”。
建立和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制,这是我们核心的竞争力。当然,各种各样的管理、绩效、激励、信息化的能力,这些事都很重要。但真正核心的实际上是服务与支持。
我们看到那么多成成败败的企业,各种各样的模式,你不能说是好还是坏,也不能说梦想是大还是小,但最后都会归结于基础的价值观。价值观这件事本身是会有强大的驱动力的。当然,能力也很重要。
不自信的管理者一般是用两种方法,一种是示威于人,一种是施惠于人。但大多数方法是没什么用的,都是短期有效。
凡是“能干”的经纪人都是他自认为“能干”的经纪人,凡是自认为“能干”的经纪人都是自私的经纪人,凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人
核心要素还是他能在这个职业里得到快乐,能得到消费者的奖励和认同。
我们非常强调每个人的自我奋斗。而每个人自己的成长,一定是建立在平台规则上的。我们有一个链家的荣誉守则,里面就强调人和人之间要凝聚、要合作。组织和社区之间也是如此。守则里专门有一项,规定在社区里,我们应该为社区本身贡献一份力量,哪怕付出一定的成本。
在生意的选择上,我们往往会看两件事:第一,这个市场是不是足够大;第二,是不是足够复杂。如果足够的大,且足够复杂,并且是在C端的,我们就很感兴趣。
我们自己不太喜欢做高端的事情,因为高端的生意小。我们比较喜欢解决标准化的大众的事
线下从0到1是容易的,从1到N是难的。尤其中国的线下企业能力本身是发育不够的。真正具备线下管理能力的企业,比如说复杂供应链的管理,复杂组织的管理,其实是不多的。这种能力在中国企业家身上的沉淀,其实是不够的
我们原来只说做过的事情,不说将要做的事情。
你的冲动来自哪里,你的原动力到底是什么。核心就在于,你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力,你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。
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