财务可以为公司赚钱，通过推动其他员工降低成本，比如推动采购降低成本。
谁替公司赚钱就奖励谁，谁降低成本就奖励谁。
财务管理是制度，定规则。财务和采购商量一个奖励的办法，然后财务和老板谈，取得老板的支持。
管理需要你懂管理方法，会使用管理工具。懂得用目标引导，用利益激励，然后做好过程监控。
成本就是花钱，战略就是保证花钱方向的正确性。
成本战略设计就是让公司决策层形成一个制度性共识——哪些地方该花钱？哪些地方不该花钱？哪些地方猛花钱？哪些事该做，哪些事永远不该做？
该不该花钱的判断标准只有一个：核心价值。跟核心价值有关，就花；跟核心价值无关，一分钱也不花。
必须把供应商视为利益共同体，追求成本管控不仅是降低自己的成本，也包括帮助供应商降低成本。
降成本有“四不”：
第一，不伤害利益共同体；
第二，不能在弱势群体中寻求低成本；
第三，不迷失主流价值方向；
第四，不过分追求低成本。
分清楚成本和费用对于成本管控、成本削减非常重要。
成本是为实现某种产品和服务的特定功能而付出的代价。费用是和特定功能无关的支出。
成本是实现产品功能而付出的代价。只有满足客户需要的功能才有价值，客户不需要的功能显然就没有价值。
制度推动的四件事：目标引导、过程监控、结果考核、利益驱动。
省下来的成本80%归公司，20%归部门。比如省下1 000万元，公司得800万元，给部门发200万元的奖励。当然也要看难度。有些部门降成本的难度比较大，可以五五分；有些部门降成本的难度非常大，需要付出很大的努力，甚至可以考虑全部奖励给部门，公司一分钱不取。
1.毛利=销售收入-成本=12000-4885=7115（元）
毛利率=7 015÷12 000≈59.3%
2.边际贡献=销售收入-变动成本
边际贡献率=边际贡献÷销售收入
边际利润率越高，就意味着业务规模越大，营利能力就越强。
将成本划分为“变动成本”（Variable Cost）和“固定成本”（Fixed Cost）。
变动成本随着业务量或产量的增减而增减，固定成本不随业务量或产量的增减而增减。
随着业务量变动而变动的才是变动费用，不随业务量变动而变动的叫可控费用。
谁的变动成本有优势，谁就有竞争力。
一半变动一半固定的叫混合成本（Mixed Cost）。对于混合成本，如果金额比较大，对财务决策有显著影响，可以按比例进行分解；如果金额不大，通常按照固定成本认定。
成本固化率=固定成本÷总成本=7 135÷10 135=70%
成本可控率=可控成本÷总成本=3 510÷10 135=35%
成本变动率=变动成本÷总成本=3 000÷10 135=30%
成本刚化率=不可控成本÷总成本=6 625÷10 135=65%
我们针对不同的成本习性，用不同的方法对成本进行评价，进而找到成本漏洞，做好成本管控。
错位成本就是花的钱与产品功能和价值不一致，属于成本浪费。
价值评价法（Value Assessment）是寻找错位成本的好方法。
1.我们要对产品的各个部件进行拆分，分别对各个组件进行功能与价值的打分。
2.通过打分找出价值与功能得分不匹配的点，再进一步去思考产品的定位及用户需求，确定是否有成本削减的空间。
如果错误被及时纠正了，这个进步或贡献是应该被奖励的。如果仍去追究成本错位的源头并施以惩罚，也就无人愿意在企业中搞成本优化、挖掘成本漏洞了。
需要用奖励的方式激发设计人员自发寻找成本削减空间的积极性，绝对不能使用成本转嫁的方式惩罚设计人员。
成本管控和成本削减绝对不可以惩罚，只奖不罚。如果要罚，就罚那个批准的人。
设计部门是第一操盘手，采购部门是第二操盘手，生产部门则是第三操盘手。
采购部门
采购物料分为两类：供应导向型采购物料和成本导向型采购物料。
1 供应导向型采购物料
靶向成本法实际上就是先定杠杆目标和杠杆利润（先把项目款锁定，再锁定成本）。为了保证公司的目标受控、成本受控，必须规定好每个环节的靶向成本，然后每个部门按照这个靶向成本来做事。这样，采购部门就会在靶向成本的引导下去买合适的、质量达标的东西。（用三个价格的方法制定成本目标和报价，激励Shirley和yurie谈到更好的价格）
比如这个项目现在是3000万元，必须测算出三个价格。按照项目成本亏损的风险程度，实行三个报价。
1.考虑固定成本，要保证做这个项目不赔不赚，应该报一个什么价。这就是我们的价格底限。
2.再考虑做这件事情，必须有什么样的回报，这个回报定到什么水平。通常我们把它叫作稳健价格。
3.稳健价格的增长系数是0.25，就是在保本之上要达到0.25的系数。最后是强进价，把系数做到0.5。
通过靶向定价，拿掉靶向利润，计算出靶向成本，再反向设计靶向成本，把靶向成本精确到采购靶向成本、运营或者施工靶向成本，各家拿走自己的靶向成本、绝对不允许突破靶向总成本。
2.成本导向型采购物料，向谁买、买多少、什么价格，我们有充分的选择权。成本导向型采购物料可以建立杠杆价格。根据上一年的采购价格和采购数量，确定这一年的杠杆价格。
生产和运营部门
我们一般把“闲置成本”放在管理会计报告里。这就是ABC的功劳。我们发现在公司里不仅有闲置的场所，还有闲置的设备、员工、物料。
把清理闲置成本的过程叫作ABM，英文叫Activity Based Management。ABM就是给那些闲置成本找到创造价值的活路。（梳理我们公司的闲置成本）
ABM分三个方向：
第一个方向是定出时间表、任务书，让那些闲置的东西尽快地被利用起来并创造价值；
第二个方向是把那些暂时无法创造价值，但是将来还有用处的东西的消耗降到最低水平；
第三个方向是把现在无法利用，将来也没有什么价值的东西尽快剔除，剔除得越快，成本下降得就越多。
我们通过ABC来发现公司中存在的闲置成本，给生产和运营部门定一个降低闲置成本的目标。生产和运营部门清理闲置消耗就是成本削减。
在这些目标的引导下，生产和运营部门要拿出具体的实施方案以及时间表。我们要进行过程跟踪，对结果进行评价，生产和运营部门是不是真正降低了闲置成本。当其完成目标后，我们就要给予奖励。
营销部门
用价值流向评价法（Value Oriented Assessment）来进行评价营销费用。
用竞争回报增量法（Competition Reward Method）来评价营销方案。最基本的原则是投入产出平衡，就是不赔不赚，算清楚要将投入的钱挣回来需要一个什么样的增量回报
竞争回报额=竞争投入÷边际贡献率。
在管控营销费用方面有两个不错的指标。（财务需要计算这两个成本）
第一个指标叫单位客户开发成本，指平均每个新客户需要花多少钱来开发。
单位客户开发成本=客户开发费用÷新客户量
第二个指标叫单位客户维护成本，指平均每个老客户需要花多少钱来维护。
单位客户维护成本=客户维护费用÷老客户数量
在营销费用的预算上，我们要把控营销费用的价值流向，不符合经营模式的开支必须砍掉。
营销部门花钱是为了把东西卖出去，生产部门花钱是为了把东西造出来，采购部门花钱是为了把东西买回来，设计部门花钱是为了把东西设计出来。
销售部门
为什么要出差？拜访客户。该去拜访吗？必须拜访。
那以什么样的频率去拜访客户呢？客户越多，拜访的频率就越高。
用什么交通工具去拜访客户？销售人员到那个地方以后住在哪里，吃什么？这些都是出差必须要花的钱。
销售人员出差以后，推动他花钱的成本动因主要有：异地客户量、出差天数、出差距离、交通方式、出差频率、出差标准。
这些因素都可以界定，按年度界定不了就按照季度界定，按季度界定不了就按月界定。八九不离十就行。
一个销售人员在他有效的工作时间内应该用85%的时间拜访客户（我们公司销售拜访客户的时间是多少）。
质量成本
为了让产品达到规定的质量标准花的钱，以及由于没有达到规定的质量标准而产生的损失。
质量成本按照投入的节点分为5个质量节点，分别是：预防、鉴定、内部故障、外部故障和外部保证。
1.预防：从事质量管理的专业人员工资及附加费（QC的工资），企业质量管理体系中为预防发生故障、保证和控制产品质量、开展质量管理所需的各项有关费用，质量培训费，质量奖励费，质量改进措施费，质量评审费，质量情报及信息费等。
2.鉴定：专职检验、计量人员工资及附加费，进货检验费，工序检验费，成品检验费，检测试验设备的校准维护费，试验材料及劳务费，检测试验设备折旧费，为检测、试验发生的办公费等（QC报销的路费等）。
3.内部故障：交货前产品或服务未满足规定要求所发生的费用。一般包括：①废品损失；②返工或返修损失；③因质量问题发生的停工损失；④质量事故处理费；⑤质量降级损失等。
4.外部故障：交货后，由于产品或服务未满足规定的质量要求所发生的费用（产品出现质量问题的时候我们有付过）。一般包括：①索赔损失；②退货或退换损失；③保修费用；④诉讼损失费；⑤降价损失等。
5.外部保证：在合同环境条件下，根据用户提出的要求，为了提供客观证据所支付的费用，统称为外部保证成本。其项目包括：①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据等所支付的费用；②产品的验证实验和评定的费用，如经认可的独立实验机构对特殊的安全性能进行检测所发生的费用（有）；③为满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用等（有）。
管理会计师要设计一个质量成本控制台账，每个月要将涉及质量控制的所有支出记录在这个台账上。
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